 如今，将“百年未有之大变局”这句话放在汽车行业，恰合时宜。 若干年后，回头来看今天正在发生的事，你会看到一段汽车变革的历史。这是时代赋予我们的机遇，也是我们汽车行业这些变革者正在共同创造的机遇。 这样的机遇，在汽车百年发展历程上难得一遇。我们不妨先回顾一下汽车发展史。 1886年，由卡尔·奔驰发明的世界上第一辆燃油汽车在德国诞生，时至今日，燃油车走过了136年。 在这辉煌的一百多年里，电动车曾经出现过且辉煌过，1899年4月29日，比利时人Camille Jenatzy驾驶着一辆名为La Jamais Contente炮弹外形电动车以105.88 公里/小时的速度刷新了由汽油动力发动机保持的世界汽车最高车速的速度记录，这是汽车速度第一次突破100公里/小时大关。但是受制于电池技术，过去续航一直是电动车的“卡脖子”问题。 直到2006年，特斯拉宣布计划推出续航里程达到200英里的电动汽车，这条消息轰动整个电动汽车市场。2016新上市的Model3全球预定量已超过40W台，总价值已超过160亿美元。2018年，特斯拉超级工厂落地上海。 至此，电动汽车再次受到世界的瞩目，重回汽车市场的舞台中央。伴随这波浪潮而来的，不只是单纯的电动化技术变革，还有造车思路以及消费者关系的改变。 一、「软件定义汽车」成为主流造车思路今天，在全球经济都陷入低迷的背景下，电动汽车产业可能是为数不多具备确定性增长空间的行业。 在国际“碳中和”协议和国内新能源战略背景之下，几乎所有进入中国的车企都在积极推动电动化转型。汽车电动化转型只是这次变革的基础，智能化才是这个新时代造车的一个重要方向。 随着智能驾驶和智能座舱在汽车架构中的不断加码，汽车将来不只是一个具有机械素质的代步工具，还会是一个集智能化感知硬件和软件生态于一体的超级智能终端。all in智能化，几乎成为了新能源头部车企打赢这场“战争”的主流认知。 芯片、传感器等智能化的硬件基本都由tier1（一级汽车供应商）供应，在这个方向，大家几乎处于同样的起跑线；对于车企来说，可以进行差异化竞争的“战场”聚焦在软件部分。所以，顺理成章的“软件定义汽车”成为新能源车企造车的主流思路。 2017年，德国博世公布其在整车电子电气架构方面的战略图，博世将整车电子电气架构的发展分为三大类，分别是模块化和集成化架构方案（分布式）、集中式域融合架构方案和车载电脑云计算架构方案。 目前市面上大多数车型的架构方案都位于模块化和集成化架构方案，而特斯拉重新划分了“域”的概念，打破了功能与功能之间的壁垒划分和传统整车架构设计的思维，搭载车载电脑，直接跨入车载电脑和区域导向架构。 过去靠几十个ECU单独单独工作运转的汽车，现在有了一个集中式域控制器这样的“超级大脑”“神经网络”，这将汽车从软件交互层面链接成为了一个整体。这是“软件定义汽车”的一个里程碑事件。 “软件定义汽车”，对于历经了百余年的汽车行业来说，是一个十分新潮且重要的命题。软件的高成长性和快速迭代性，依赖于车辆的实际数据和车辆真实的运行反馈。这个数据需求量是巨大的，仅仅依靠测试车贡献的数据无法支撑软件验证的需求。 这时候，规模更庞大的商品车和车主用户进入了车企的视野之中，少则几万、多则上百万已上市的商品车成为了汽车获取软件实测数据的“宝藏”。 但是，想从车主用户的车上获得数据，车企不得不先解决一个问题：车主会愿意充当“数据贡献者”角色吗？ 二、畸形的「三角供销用户关系」是时候改变了在2018年之前，车企主流采用的都是批售模式，即以批发价将新车卖给经销商集团，经销商再按指导价卖给终端消费者。合资车企和自主汽车品牌对自身的定位就是汽车生产制造商，销售基本都是采用这种特许经销方式。汽车的销售及售后都依托经销商来完成，车企是不直接跟C端车主用户接触的。 如果套用互联网的运营思路，可以总结为B2B2C模式（严格意义上说，汽车行业的B2B2C还未真正的实现线上化）。 从流量视角来看，B2B2C模式最大的弊端是作为第一个B的厂商并不掌控C端用户流量，流量始终都是在平台端进行沉淀和流转，B2B2C最典型的行业代表就是第三方卖场电商（如淘宝和拼多多）。 如果生产厂商想将平台上的C端流量进行私域转化，平台端不会坐视不管，这样的操作几乎难于登天。汽车行业的经销商集团就如同电商行业的平台方，用户似乎都掌握在他们的手里。 其实，在汽车行业，车主、车企、经销商三者的关系更加复杂，车主既不是专属于经销商的用户，也不是独属于汽车品牌的用户。车企负责产品体验，4S店负责服务体验。我将这种车企、经销商、C端消费者三方参与的用户关系称之为「三角供销用户关系」，这种关系暴露出来的问题有很多。这种不对称的结构，在市场上行周期，还能让两者保持步调一致的“共谋”，反正市场需求旺盛，大家有货一起买，有钱一起赚。 过去的汽车如同工业品，车企负责生产，经销商负责销售。车企似乎从来没有操心过车主用户的事，换个更直白的说法是车企压根就不愿意和用户走得那么近。因为，在大部分的印象里，用户买车后再找过来十有八九是麻烦事，不如将这些“麻烦事”交给经销商来处理好了。 正因为过度依赖经销商，车企与车主建立基本都是弱用户关系，几乎切断了用户与车企之间之间进行信息交换的通道，车企和用户沟通起来效率极低。这对于需要依赖私家车贡献数据的车企来说，丧失独立自主的用户关系如同犯了“致命伤”。 第一用户数据无法实现数字化管理； 第二用户的体验无法闭环反馈跟进； 第三车企与用户之间的触点较少。 这个伤害还远不止数据这一个层面，甚至是在售后问题处理上，新能源车企也会显得捉襟见肘。比如，在面对用户三电系统和智能化功能的故障时，经销商的售后处理能力几乎等同于零，需要经销商反馈给车企，再由车企定性问题后反馈给后端车型主管部门，甚至是继续流转到三电供应商，问题的流转闭环效率极低。问题解决都费劲，还谈什么软件迭代优化？显然，目前依靠经销商构建的弱（车主）用户关系网络，是无法支撑“软件定义汽车”这个大命题的。 高度依仗经销商销售网络，不但无法实现产销一体化的完整闭合，新零售模式无法落地；还会让品牌长期置身于市场混乱竞争的“斗兽场”，品牌和用户之间始终隔着经销商，无法完成车主生命周期用车的体验闭环。这不是一家传统车企遇到的问题，应该是所有的以产销售后分离的汽车品牌都面临的问题。 对于车企来说，只有让自己的团队直面消费者终端，才能从根源上解决信息传递的效率问题。车企不得不对自身和车主之间的用户关系进行重新定义和思考，不得不将“用户运营”重新拉回到企业布局“智能化转型”的核心议题中来。 新势力车企纷纷自建销售网络和自营门店的做法，也佐证了“要实现软件定义汽车，就要先重塑用户关系；要重塑用户关系，就要先重塑供销结构”这样一个心照不宣的事实。 畸形「三角供销用户关系」变革的根本之策就是：进行以自营模式为主的新零售变革。将“卖车不是汽车品牌与车主之间的交易终点，而是建立用户关系的起点”这样的理念，深深的植入到车企的集体意识里面去。 在智能汽车时代，进行销售渠道变革的车企，有先行者，也有后来者。但是他们所构建的用户关系强弱却有着很大的差别，这个差别的核心在于“触点”打造。 三、「建立用户全生命周期触点」从定义产品开始在国内，以蔚来为代表的新势力车企，很好的树立起了“用户型企业”的形象，以此获得了不错的市场口碑和销量回馈。一时间，“蔚来模式”成为大家竞相学习的典范。但是，大部分车企陷入了急功近利的误区，他们眼里只看到“用户价值”，没有看到蔚来汽车一直以来在坚持的「用户生命周期触点」观念重塑。 大多数传统汽车品牌转型进行智能化转型后，在用户友好、用户共创、用户驱动这类的口号上喊的很响亮，但真实目的只是为了搞营销噱头，为“卖车”服务。但是，这样建立起来的用户关系是经不起推敲的。 拿车主视角来看，不论是经销商模式还是自营模式购的车，普通用户只有两个时刻会和汽车品牌终端产生沟通的念头，即：卖车和维保的时候。除此之外，几乎所有用车周期内车主都不会也不能与车企再进行有效联系。 对于普通用户来说，这样的“用户触点”仅停留在车企的宣传物料中，实际要和车企取得联系，却是困难重重。比如，他们想给车企提一个座舱软件方向的优化建议，除了面对永远回复“感谢您的反馈”的400通道外，甚至都没有其他更有效的通道。这样一个小小的动作都无法有效完成，更别永远都在谈期盼中的OTA了，“汽车共创”更是沦为笑谈。 从用户关系上看，传统车企和车主之间除了买卖关系，并未发生实质性变化。这样建立的所谓触点，本质上还是为了营销，而非真正的用户运营。我们与用户之间，建立真正的触点首先是要服务于“软件定义汽车”这个命题。 建立用户触点的第一步应该是从造车开始。和燃油车相比，智能汽车在造车思维上出现了两个根本性的变化。 第一个变化是：从产品定义上。 燃油车是先生产出来，再去寻市场用户进行市场卡位。基本是靠技术的先发优势来主导市场，思路是：我先生产出来什么，我再给消费者什么，在车辆投放到市场之前每人能清楚供需的匹配关系度会如何，这样做有一定的试错成本。典型的案例，就是日系、美系车企直接将海外成熟的车型投放到中国市场，总是期待着中国消费者买单。 而国内前几年崛起的几个头部新能源车企的造车思路是：先锁定一批用户后，再逆向做产品开发和市场空间定义。所以，你能发现，在蔚来汽车第一款ES8上市之前，就有了一批蔚来车主；理想汽车在超级奶爸人群里，持续深耕家庭六座车型，先后推出了理想one、L9、L8。蔚来、理想两个汽车品牌，始终围绕着一批用户再研发更多新的车型，而这批用户也始终围绕着车企进行着信息输出。 「用户需求定义产品」是这两个车企的认知，也是这些购买蔚来/理想汽车的用户的认知，双方的认知是对齐的，这样的用户关系是牢固的。 第二个变化是：产品迭代上。 汽车的产品迭代性，体现在推新车型和原车OTA两个方向。 燃油车的迭代，十分简单粗暴，大部分只推新新车型，不做OTA。典型的操作方式是：在不同的细分市场，通过品类赛马机制推出多个新车型，通过市场筛选出明星车型，后续仅保留这个明星车型，通过持续推行小改款，一款车可以卖十年八年。 而智能汽车的迭代思路完全不同，在新车研发阶段，就提前冗余了硬件和系统空间，车型上市后，通过OTA持续升级系统和软件，不断打磨产品体验，将一款产品的用户口碑打磨到极致。从特斯拉、小鹏一年十几次的OTA推送，就能体会到这样的产品迭代逻辑。 从产品定义到产品迭代的这两点变化，都离不开智能汽车车主用户这个重要群体，以及车企围绕着他们而建立的有效信息交换触点。现在看来，一旦脱离用户自嗨式的闭门造车行为，都是十分危险的。 随着汽车智能化网联化，汽车工业品的属性越来越弱，消费品的属性越来越强。而消费品最大的一个特点就是会随着消费市场趋势而快速变化。远离用户，就意味着降低了车企对市场变化的嗅觉感知和应对时间。 所以，以用户需求为始，以用户体验反馈迭代为终，持续循环的打造信息交换的触点，才是对用户关系重塑价值所在。 专栏作家 罗攀，微信公众号：如是一文，人人都是产品经理专栏作家。《流量地图》作者，前滴滴用户增长运营专家。擅长用户增长体系搭建和流量运营，带领过从0到1的增长项目，长期关注网约车、汽车、电商零售、在线教育等行业。 本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载 题图来自Unsplash，基于 CC0 协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。 |
