T观察02丨问界M7能否精准狙击理想ONE/L9？

出品 丨 搜狐汽车·汽车咖啡馆

作者 丨 李德辉

编者按丨「T观察」是搜狐汽车推出的一档聚焦汽车行业前沿的评论栏目，围绕电动、智能、网联、共享等赛道的焦点议题，从战略、行业、技术、市场、管理、用户等视角出发，对照各个领域的不同案例，剖析观察对象的操作方式与内在规律，以现象为点、规律为线，构建信息价值网，为读者提供有价值且可供参考的观点。

2022年7月4日，AITO品牌旗下的第二款车型问界M7正式发布。这也是华为和小康合作的第三款车型，前两款分别是赛力斯SF5、问界M5。

相对于销量惨淡的赛力斯SF5，问界M5在刚刚过去的几个月分别实现了销量连续突破3000辆、5000辆和7000辆的成绩。甚至还有传闻说，为了能够在7月份交出月销过万的成绩，华为故意压低了6月份的交付量。表面上看，华为主导的AITO问界系列势能渐起。

实际上，问界M7的出现，才露出了华为凶狠的“獠牙”。

业界有这么一种说法，华为学谁，谁死。意思是说，华为进入一个领域，会给该领域带来较大的冲击，比如近在眼前智能手机领域。其实，这是对成熟行业的降维打击，实现市场收割的目的。

仔细对比一下三款产品，不难发现，华为对产品卖点的提炼，越来越清晰，从技术和性能导向越来越接近功能和需求导向。SF5和问界M5发布之后，其实消费者根本不知道这两款车的使用场景是什么，泯然众人矣。但是M7发布之后就完全不一样，经过昨晚一晚的酝酿，越来越多的消费者开始将其与理想ONE/L9对比。不管是否存在华为的主动引导，但终归是消费者对产品的认知更清晰一些。

熟悉华为产品和市场策略的人应该对此做法并不陌生，成分品牌加比附营销。在华为手机异军突起的过程中，徕卡三摄的产品卖点功不可没，一举锁定了消费者的产品认知，与其它品牌形成高壁垒的差异化。在汽车领域，原本华为就是最大的成分品牌，但是“王婆卖瓜自卖自夸”的效果已经衰减。问界M7的一系列使用场景设计都暗戳戳的把消费者的认知引向理想ONE/L9，主打车内空间和使用场景。

主导品牌和营销之后，华为的“狙击战”开始找到自己的节奏。

尽管数据的真实性无从考证，但是从理想和华为官方公布的数据来看，理想L9在72小时订单到3万个、问界M7在4小时订单破两万，两者之间多少存在着较劲的气味。同时，问界M7的售价定在31.98-37.98 万元，理想ONE 34.98万元、L9 45.98万元，三款车型之间也存在一定的竞争关系。有消息说，在发布会之前，去门店看过理想L9之后，余承东是笑着离开的。

余承东的底气来自哪里？外界认为，华为的技术实力很强；余承东感觉，自己带的团队很能打。余承东有“余大嘴”的称号，暗示其喜欢吹牛的说话方式。但是，在组织能力方面的自信，业界还是比较认可。同时，组织能力也是华为能够打赢“狙击战”的有力保障。2021年的时候，李想就提到，随着企业规模变大，面临最大的挑战就是组织和管理能力。在组织管理上，他们正在向最好的榜样学习，比如华为IPD模式。

华为，并不高明，只是智慧，按照规律办事。

收割成熟市场，前有理查德·布兰森创办的维珍集团，专挑存在软肋的领域进入；现有马斯克领导的特斯拉，利用第一性原理，直击本质，将成本降低到市场现有水平的几十分之一。甚至还有现阶段被抨击不思创新的库克率领的苹果，从引领创新到现在跟随安卓的功能更新。

供应链资源整合，前有小米的雷军，以平价的方式进入智能手机及其生态，改变了原有的市场格局；后有李斌创办的蔚来汽车，以代工方式重塑了汽车领域的生产与运营方式。

即便是组织管理方式，华为也曾向IBM学习，实现跨越式的改变。

每种方法都有适用环境和使用边界，找到最佳的组合方式，才是最有效的方式。