头部企业疫情下的布局：途虎、新康众、快准、三头六臂，是战是守？ ...

作者 | 黄灿

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

笨功夫才是真功夫。——冯唐

4月乘用车产销分别完成99.6万辆和96.5万辆，环比分别下降47.1 %和48.2%，同比分别下降41.9%和43.4%；与上月相比，降幅分别扩大41.8个百分点和42.8个百分点。

1-4月，乘用车产销分别完成649.4万辆和651.0万辆，同比分别下降2.6%和4.2%。

但不是意外的意外是：新能源汽车产销分别完成31.2万辆和29.9万辆，同比分别增长43.9%和44.6%，市场渗透率为25.3%，仅仅比亚迪一家，就干到了10.48万辆。

也就是说，4月份的新能源汽车销量已经占到了乘用车整体销量的1/3，每3个换车的人中，就有一个选择了新能源。

与此同时，4月份的门店进场量也在断崖式下滑，并且就我亲测，4月份基本上常规营销活动都失去了应有的作用，一下把我这个老炮都差点整不会了。

作为汽车服务门店老板，看到这样的数据，如果还不为未来的转型做未雨绸缪的准备，只能说明要么你在未来准备躺平，做不动了就把门一关了事；要么，就是缺心眼儿。

别提汽后我做不下去了就去改行干别的行业，别的行业可能更难，并且别的行业的从业者也绝无让你虎口夺食的道理。

在别的行业，你面临的竞争和对手都是未知的，而在汽车后市场，好歹你能知道你的对手是谁，他们的打法是什么样的，包括他们有什么弱点。

当然如果你还是精神小伙，愿意拿出时间和精力来试错，那倒是可以，但对于上有老下有小，中间一帮员工指望你吃饭的中年汽服门店老板，认真地应对才是利大于弊的选择。

但怎么个应对法却困扰众多汽服门店老板。

下面，就和诸位门店老板讨论一下汽服门店转型期的调整和关键点。

一、未雨绝绸缪的新能源

为新能源汽车维修做好技术储备是绝大多数修理厂第一直接反应，但说实话，现在新能源维修的处境比较尴尬，其原因有两个：

第一是新能源汽车维修保养量本来就少，基本上没啥好保养的；

第二是新能源汽车爆发速度太快，大量的新车涌入市场，进入维修期至少还有几年时间，导致现在无车可修。

目前新能源汽车维修还是由两个方面组成：第一是厂家指定售后网点；第二是以芯片级电控维修为主的专业人士，这两方面目前看来护城河极高，没有强大的资源背景或者技术背景，是无法赚钱，且不具备复制的基础。

如果你想承接厂家指定售后，大概率只会陪太子读书，因为现在新能源汽车不愁卖，厂家对于门店已经形成绝对优势，资源又有限，抢得人头都打破，抢到的都把锅盖子捂得紧紧实实，生怕香味儿飘出来。

普通汽服门店根本就没有议价权，人为刀殂我为鱼肉，投入的风险和资金都到了一个足以淘汰80%修理厂的地步。

如果要做新能源芯片级的维修，技术是一座很难逾越的障碍，适合真正热爱这个行业，愿意在这个行业深挖万米的汽后匠人创业者，基础较差，且不愿意学习的飘过。

这两条路哪一条都有着很高的门槛，当然你也可以提前做好未雨绸缪的准备，比如组织员工进行新能源汽车维修的学习及低压电工证考证的工作。否则，当机会女神向你伸手时，你的手却举不起来，那可就尴尬了。

总的来说，新能源维修准备是必须要做，尽管一时半会不能为你带来效益，作为从业者，基本的商业嗅觉还是要有的。

二、重点是“人”

人才匮乏的问题始终是困扰目前汽车后市场最重要的因素，但只是现在，不是未来，最多3年后，汽车后市场的人才匮乏现象会逐步得到缓解，其原因有以下两点：

第一是门槛高了，低素质人才越来越不适应市场进化的需要，如果一个门店因为招不到人而将就地放低门槛，招一些低素质人才进店，那么迟早也会被高昂的管理成本拖死；

第二是国家对职业院校倾斜了非常多的资源，但这些资源要发挥作用还要假以时日。

可以确定的是，汽后人才会逐步改善，但薪酬待遇也会水涨船高，对于这些变化，门店老板们必须要未雨绸缪，要在“人”上面做深功夫。

总的来说就是人的“选，育，用，留”，这4个字我在以前的文章里也提到过，这里我把其中的难点说一说，假设难度是从一星到五星，那么选育用留的难度分别如下：

选——难度2颗星。

选人的难度不算太大，主要的是招聘的人要有天赋，能够慧眼识人，然后需要有一套行之有效的测试流程，降低选人的风险，做到岗位属性和员工性格相匹配。

育——难度5颗星。

选人如果出了问题，其实也不算太大，大不了一拍两散或者通过培育补救回来，育人是企业发展最重要的一环，没有育人体系，人的意识就不能统一，公司的理念和规则便不会有人遵守，学都没学过，遵守也就是一句空话，企业的沟通成本和管理内耗会大得发指。

无论是华为还是海底捞，都把对员工的培育当作一个重要的事情来抓，但实际上的是，育人却是汽服门店中最难的一环。

因为大部分汽服门店老板是修而优则创业，他们对人才的定义是：只要技术不如我，那么都没有我强；尽管你90%的点都超过我，但只要有10%的地方不如我，那么还是没我强。

他们只有面对一个气场强大让他感觉全方位被碾压的“大师”才能让他心甘情愿地付费，其余在某一方面优秀但其他方面并不出色的培训师则入不了他们的法眼。

既然如此，面对一些需要专业培训的新员工，自然就不怎么上心了。更别提培训还需要付费，那更加想都别想。

俗话说市场是需求造就的，既然没有需求，自然没有市场，因此，汽车后市场专业的培训师少之又少，就是有，也大都集中在为4S店服务上，至于综合门店的育人体系，那简直比荒漠还荒漠。

这就导致一个荒诞但却再正常不过的现象出现——大多数的汽服门店育人培训居然是产品供应商完成的。

也不想想，让整天盯着你口袋的产品供应商帮你培训员工，那么你收获的就将不是你的员工，而是该产品供应商的“编外员工”，培训完后员工就单飞主要的原因也出自如此。

最明智的选择，就是让专业的人做专业的事情，产品商就好好培训产品操作，讲深讲透不跑偏就行了，瞎培训比不培训效果更糟。

用——难度指数2颗星。

用人并不是难事，做好两点即可：公平公正的薪酬体系和晋升体系，用人不是问题。

留——难度指数1-5颗。

为啥留人是动态的呢？

那是因为做好了前面选育用，留就没有什么难处，如果做不好选育用——选走眼了，不培育，用错了，那么留也就一句空话。

三、注重客户体验

比亚迪有一句话是：祖国需要什么我们就生产什么。

稍微改两个字，我觉得用在未来的汽车后服务市场也合适：客户需要什么我们就提供什么；商业本身就没什么边界，关键你得找到核心竞争力是什么？

就拿企业界的斜杠青年雅马哈来说，你很难定义这个公司到底是生产什么的，但都能做得很好；这样的企业还有IBM，从最早的打字机到后来的咨询，他们都做到与时俱进。

你会发现他们两者之间共同的核心竞争力就是如同变色龙一样的环境适应能力，这些环境适应能力的背后有一个核心没有变：那就是他们都有着高黏度的客户群体。

这是他们不停切换赛道的底气，就拿IBM来说，使用它生产的打印机和使用它咨询产品的客户是同一属性，只要他的客户还在，未来我们仍然可以看到大象继续跳舞。

以此类推，一个汽服门店真正的核心竞争力并不是你的技术，也不是你销售的产品，而是一帮真正信任你的客户。

可惜的是还有很多汽服门店并不明白这个道理，对老客户的持续流失视而不见，却对如何引流，宰客充满兴趣，客户体验在他们看来是无关紧要的东西，这就好比对如何捡芝麻无比上心，却对后面丢的西瓜无动于衷。

在我看来，服务好人的重要性比修好车的重要性更高一筹，毕竟车消费人付钱。但对于怎么做客户体验，不少门店还是一头雾水，那么在这里，我就把其中的关键点说一下，总结起来有以下3个：

1、要有服务的意识，意识永远排在第一位，那么可能有读者就有疑问了，说黄老师你平常不是最讨厌有道理的废话吗，好像这句话也是呀。

我要说的是，意识的前提是有专人来负责，首先就应该从名称开始改变，将从事客户体验的岗位升一级——称为客户经理，然后给予责权利益，而现今我观察到最多有两个现象：

一是客户经理一人多职，又要搞财务又要搞接待，有时候还得开车出去救援，这样的客户经理能提升客户体验那才是见鬼了；

二是客户经理岗位属性匹配错误，搞得他身心疲惫，累觉不爱，自然也无法做到让客户满意。

解决不了上面的问题，意识又从何而来呢？

2、对创意的接纳，人是感性的动物，一成不变的服务内容是很难持续打动客户的，需要不断的涌现好点子。

但是，一个好点子背后可能是10个坏点子，但如果对员工反馈上来的你觉得异想天开的点子嗤以之鼻，那么就会忽略后面的珍珠，因此，老板对创意接纳的心态非常重要。

3、服务质量持续化，我们举个例子，就拿洗车来说，A店洗车质量一直就不好，但价格不贵；B店价格比A店贵一点，但洗车质量时好时坏，这两个店，哪个店的客户体验更差？

毫无疑问，B店的客户体验更差，这个体验就是质量的不稳定，会给客户带来对未知的恐慌，对未知的恐慌是体验最大的敌人，客户不怕你差，就怕你时好时差。

因此，客户体验在刚开始做的时候不要盲目的拔高标准，而是一步一步循序渐进，饭一口口吃，事一件件做，头起高了后来发现没人跟得上你的步伐，那还不如不做，好歹不做客户的预期体验还在。

曾国藩云：凡事皆用困知勉行功夫，不可求名太骤，求效太捷也。

汽车后市场从引流大战到保养大战再到拼管理，拼人才，拼客户体验，再次证明笨办法就是好办法，笨功夫就是好功夫，这是行业不断走向成熟的标志。

动辄说改变汽车后市场就像环保人士说要拯救地球一样可笑，地球从来不需要人类拯救，汽车后市场也不需要任何人来改变的，需要改变的，恰恰是我们自己。

本文到此结束，我是黄灿，在武汉祝大家万事如意，财源广进，谢谢大家的支持。