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来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168） 2016年，河南洛阳市涧西区珠江路上，80后汽修人邓龙的创业故事从这里开始。 一间400平左右的普通门店、6个工位只做洗美不做维保。自门头上“车间汇”字样亮起后，车间汇便快速走上了经营正轨；不到两年，邓龙又开了第2、3家店。 按照邓龙的表述，车间汇三家店，无论是规模、业务还是地理位置，都是很普通的社区洗美店，第2、3家店甚至只是150-160平的小店。 他口中这三家三线城市的不起眼小店，在洛阳当地却颇有名气。相较产值普遍断崖式下滑的周边同行，车间汇连续三年、稳定在40万左右的月产值也尤为亮眼。 最值得注意的是，这样的产值水准，是在邓龙连续三年没在门店日常经营上花时间，由所有员工自觉完成的。 就在不久前，他去了趟店里，没待上一会儿就离开了店，随后便发布了一条这样的朋友圈：“经营6年的车间汇好几天没来了，还挺干净，喝口茶出去玩去。”
对于这样的轻松状态，他可谓十分满意：“全权放手给员工，我自己就每个月开一次月会，其他完全不参与，而且我已经三年不和客户见面了。” 一、洗美是本命，“9条毛巾洗一台车” 经营洗美店，是邓龙决定后市场创业时，深思熟虑做的决定。 “洗美是真正的强刚需产品，也是我认为最能通过‘创新模式’呈现服务价值的项目，也觉得自己可以把洗美生意做好。” 经历了行业变迁、眼看着维保业态全面崛起，邓龙对“洗美”的态度反而更加坚定，始终没有在现有项目上加“维保”、或者跟随大流转型做维保的想法。 “一方面是我们的盈利情况不错，另一方面是我觉得没必要。我何必和天猫途虎去抢生意呢？我也抢不过他们。” 对邓龙和车间汇来说，洗美是本命，也是当下抵抗行业洗牌最好的差异化路径。“因为洗美对人的要求、管理的灵活性要求比较高，而这是目前连锁、尤其是全国连锁很难做好的地方。” 本命是洗美，洗车则是根基。 用邓龙的话说：“洗美店如果连洗车都洗不好，怎么开？”目前车间汇的洗美产值中，洗车产值占比近50%。 车间汇有一句沿用多年的Slogan：九条毛巾洗一台车。 可能因为媒体出身的缘故，邓龙做生意的逻辑跟一般修理厂老板并不相同。在项目落地阶段，他第一维度思考的是“传播”。 他很喜欢农夫山泉的广告语：大自然的搬运工。“看似简单，但却在第一眼就把‘健康’的理念传达给所有人。所以我设置洗车项目营销推广的时候，一直想着怎么能通过用一句话，让车主一看就知道我们洗车很干净。” “九条毛巾洗一台车”其实是直接告诉车主，车间汇的洗车是有流程、有标准的。 “执行上，一条大毛巾用于收水，两条擦玻璃，两条擦内饰，两条擦漆面，两条擦轮胎，两个员工一起洗车，总共9条。此外，我们所有毛巾按颜色分类，工整放置在固定操作区，这也是车主进店以后第一眼就能看见的。”
基于传播要素，邓龙设置项目的首要原则是“车主第一眼看得懂、且不花太多心思纠结选择”。 “比我们的洗车，只分两种，洗车和细节洗车。价格按照轿车、SUV、大型SUV/商务车以及时间段（白天、夜间）区分，晚上8点以后洗车翻倍。” 对于两种洗车，邓龙的解释是：第一种是保障95%的车主“洗车干净”的要求，是种介于普洗和精洗之间的洗车形式；第二种则满足少部分车主“极致干净”的要求。“我们的细节洗车，都是用软毛刷刷出来的，包含内饰、出风口、门把手缝、中网标志等一切细节。” 车间汇的洗车价格并不算高，单次价格60元起，价格最贵的细节洗车不过238元，但车主在车间汇洗车，门槛却不低。 据了解，车间汇主要以会员消费为主，散客较少，就算是纯粹的洗车消费也是以“洗车卡”消费为主。“我们可以接散户，但客户到我们店里不愿意只做散客，因为不划算。” 此外，车间汇的洗车卡消费，要求十分严格。 “我们的洗车卡严格按照‘一车一卡一年’有效期进行服务，即便车主自己家里的两辆车，也不可以用一张洗车卡；只卖次卡，500元10次，800元20次，次数或者时间一到卡就作废。” 之所以采取设置如此严格的“洗车卡”消费门槛，邓龙有自己的考量。 “这样做方式的好处是，车间汇可以一直锁定自己的精准客户。一方面可以大福降低车主的考量成本，另一方面其实就是降低了门店的集客成本。“车主核心考虑三点：价格划不划算、服务满不满意、门槛能不能接受，前两我们有自信可以让车主满意，最后能接受门槛的车主很快就会买卡，不能接受的客户也不是我要的，客户有选择我的权利，我也有选择客户的权利，服务行业从来不是服务所有人的。” 二、客户都是做生意的老板 与邓龙对接采访之初，他便告诉汽车服务世界，自己并非技术咖，本人平时最爱花心思琢磨、也最爱跟同行交流的是“管理”和“营销”。 一番对话下来，汽车服务世界发现，邓龙在管理和营销上一些做法的确有意思，相关模式已经实施了4年，成效不错。 车间汇是河南地区，首家实行24小时营业制的洗美店。
自实施夜间模式后，车间汇的总产值迅速提升了30%，高峰期店里的夜间产值甚至可以与下午时间段持平。 早在决定进入汽修行业时，邓龙便做过一番思考。“我不是汽修出身，所以我做洗美；那时候洛阳不缺洗美店，所以要想做好就得有特色，这个特色不仅要是以后的潮流趋势，也要能让客户更好地感知到我们的价值。” 他将目标锁定在了开一家“24小时营业的洗美店”上。 事实证明，邓龙的决定没错。“很多车衣、清理内饰等一些大项目，几乎都是晚上谈的。” 目前，车间汇在大店实施24小时营业制，其他店员工轮流上夜间班。基本上每人每5天轮流一个夜班。 “夜班的时候，可能需要忙到半夜一两点甚至通宵，这种情况下员工直接第二天上午休息不用上班。所以工作时间段虽有所变化，但总时长变化不大。而薪资的提升却提升了30%，员工何乐而不为呢？” 车间汇的夜间模式，成功筛选出了一批有特质的忠实会员。 据了解，车间汇目前主要的客户群体在35-45岁之间，且以做生意的老板为主。“这个群体的特质是：正处于事业发展期，时间和资金相对充沛，消费水准较高。最特殊的是，这类群体更需要我们这种夜间模式的存在。” 邓龙进一步解释了这个群体更需要夜间模式的原因。 “由生活节奏决定的。他们一方面时间可以自己掌控，但另一方面他们的交际应酬都在白天，而且会更忙。而且这类群体基本上家里都是两台车起步，也有条件把车放在我们店里做项目。” 为了更好留存老客户，车间汇专门开发了自己的小程序。 据了解，车间汇所有的客户下单，全部通过小程序进行。包括办卡和消费，甚至是只洗一次车，店里不提供单独的收费二维码。“这样做的好处是流水清晰，且能够更高效的留存会员信息。我们小程序上已经留存了17000多个会员信息。” 他提到了自己观察到的一个现象。 “很多门店的习惯是：由员工去咨询客户信息然后登记，这个过程很多车主心里是不愿意的，但通过小程序选项目、付款，绝大部分车主都习以为常，不会有太多顾虑。此外，车主通过小程序选项目、付款，必须从主页进入，而主页都是优势项目、优惠活动等商城产品，这又是一个车主主动浏览门店服务及产品的过程。” 三、“我不希望我的员工，是个纯粹的洗车工” 车间汇的24小时营业制能顺利实施到第四年，“成本账、员工意愿、执行力等”问题已经攻破是客观事实，邓龙也复盘了模式得以顺利实施的几大因素。 首先，邓龙用心布局的三家店，从分布、到员工配比、能力打造，都为实施夜间模式提供了充分条件。 “每家店都相隔3公里，员工都住在同一个宿舍里，宿舍也在这个范围里，所以员工上夜班，出行方式以及对日常生活的干扰降到了最低。” 其次，门店担心的成本账其实非常容易算。房租本身就是付了24小时的，这一点很多门店都知道，大家纠结的是要给员工加班费。“这完全可以通过模式解决、并突破的思维误区。” 目前，车间汇在不付加班费的情况下，已经跑通了24小时营业制。“所有的工资，都是员工用更合理、不违背自身意愿的方式赚取的。” 采访中，邓龙说了两句话值得反复考量。 “我不希望我的员工，是个纯粹的洗车工”；“员工也许不愿意上夜班，但没有一个员工会愿意一直做洗车工，不想赚更多钱的同时自己当老板。” 这两句话背后其实隐藏着一个事实：无论是主观还是客观，员工都想有进步，不愿意止步于当下的岗位。 而这也是车间汇目前的两种管理模式：“全员营销”、“无店长管理模式”，得以顺利落地，并与24小时营业制相协同、发挥相辅相成作用的原因。 关于模式顺利落地的关键点，邓龙也做了详细分享。 在筹备阶段，邓龙便明白一件事情：无论是全员营销还是无店长，本质是公平原则上的员工成长过程。只有员工成长了，门店业绩才能提升。 “全员销售是给每个员工更多机会。这种方式可以最大程度培养员工的社交沟通和产品销售能力；无店长管理模式也是同样的道理。只要把卫生区、责任区、技能学习和考核匹配到一定程度，员工就能较好的完成个人工作和包干区管理。” 为了降低各种模式的落地难度，邓龙也做了一系列中后台属性的功能匹配。 第一步，在保障每月一次的员工能力培训基础上，通过设定合理的套餐及价格表，降低全员销售难度、提高项目转化率。 在他看来，好的价格表包含以下特质： 价目表要清晰、项目明确。“好的洗美店，价格表会说话。尽量避免过度追求高大上、或者用特立独行的名词，否则不仅客户看不懂，还会增加员工跟车主沟通的负担”； 项目需要分低、中、高档，但不用设定太多复杂的细分项。“让客户一目了然看懂与价格相匹配的项目就行，但如果产品和项目细分太厉害，反而会让车主觉得需要问清楚再做选择”； 核心以套餐形式体现。“正价永远有，我们一直卖套餐。”
他强调：一个洗美店能不能更轻松的挣钱，完全取决于价格表。“车间汇的员工只要把价格表背得滚瓜烂熟，销售完全没问题。我们所有员工都能自己单独做项目销售。” 第二步，设计相对应的绩效考核方式，匹配模式的推行。 车间汇的绩效考核分为两块：一个是技能，另一个是销售能力。其中销售能力核心考核的是员工对产品知识的了解，以及正常的沟通。 令人意外的是，车间汇的每个员工，底薪都是一样的。 “不分新员工老员工。员工不是靠工作时间长短拿工资，而是靠为门店贡献的价值拿工资。这种考核方式其实是最公平的，我们三年以上的员工占比达70%-80%。尤其是实施夜间模式后，我们员工的稳定性更强了。” 四、奖惩分明 车间汇实施的这些创新模式，最大的好处是能更好地让员工主动保持能动性，一步步将员工从“个体打工思维”培养成“团队利益共同体思维”。 邓龙分享了一个“一袋大米罚1200块”的故事。 车间汇宿舍配有厨师负责做饭，员工日常也会采购一些食物，有次一个员工买了大米放在了门店走廊里，但这大米却在店里的走廊里放置了8个多小时。“从下午4点多到夜里12点多，大米一直都在走廊没人收拾。后来我罚了12个人、每人罚100块，因为那天白班+晚班，这12个进过店里。” 他罚款的理由很明确：“我们是做汽车服务的，客户进店看见大米也许不会有太大反应，但潜意识会产生‘这家店管理不行’的念头，进而觉得这家店不专业。” 奖惩分明。这是邓龙实施创新模式、以及管理门店的核心准则。“我们有奖励，但罚也很明确。比如我们每个月都罚款任务，占工资的10%左右。” 据他介绍，车间汇每家店，每个月都有一项“免单率”考核，相对应便有了罚款任务。“每个月集中一周进行电话回访，要求每50辆车中必须找出一辆免单。” 此外，邓龙还会设置了一些普通门店比较少见、但却非常有效果的日常营销管理动作。 从2016年起，邓龙坚持每个月发一条朋友圈，征集10个车主，让他们去3家店的任意一家免费洗车，由他买单。 车主如约到店完成服务后，需要按照四个标准做信息反馈。“第一，员工是否双手接钥匙；第二，洗车花了多长时间，洗得怎么样；第三，店面环境感觉如何；第四，让他随便找个员工问一个产品知识，并打个分。” 而这些动作，也是邓龙可以完全从门店日常事物中脱身的核心秘诀。“我其实就是请客户来帮我管店，这比我自己亲自下场管效果还要好。” 不过，邓龙也强调：所有的创新模式落地并发挥效果，最考验的其实是老板。 “如果老板本身观念比较局限，决心也不够，那么员工也不可能有冲劲。员工长期止步不前，自然很难建立长期的信任合作关系，生意也很难轻松地做好。” 本文来源【汽车后服务世界】版权归原作者所有 |
