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作者 | 郝斌 来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168） 屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。引用这诗句语来形容汽后市场个人感觉还是比较贴切的。 汽车后市场发展至今，已经悄然进入了行业变革期（洗牌期）的中期，不知大家有没有发觉到，其实各行各业都有一个从无序到平衡的发展过程，咱这个行业与其他行业比的话，此次变革已经来的很迟了。 资本的介入以及互联网的发展，也成为了行业变革的催化剂，再加上疫情的影响很多门店都举步维艰。 在面临这场变革的危机中，我们不仅需要打破传统的经营思维，同时也需要依托我们门店的“人才”来生存。 但我们这个行业招人难、留人难的问题一直十分突出，学校出来的实习生不仅培养成本很高，而且留存率也很低，门店现有人员缺乏信心导致流失等等。 笔者自03年进入汽车后市场打拼至今已有19年之久，现在是连锁体系内的管理者一枚，积累了一些门店管理方面的经验，今天根据自己遇到的店面实际情况，以及采取的一些相对应做法，跟大家做些分享。 01 首先和大家分享一个我遇到过的真实案例。 2020年，我入职了一家全国连锁的汽修门店，负责老板3家门店的运营管理工作。 其中一家门店为5个工位的快修快保店，店内2名前台、1名大工、5名中工。在2020年9月份产值做到38万，但10月份产值竟然下滑至16万之后延续到同年12月份，并且该门店部分员工与老板关系降至冰点。 在我入职后不久便了解到该情况，在于老板和员工沟通后发现了问题所在，产值下滑主要原因在于薪资制度作了调整，员工与店长不能接受，并且店长、老板并没有用积极的态度去沟通问题，而是选择了互相伤害的方式进行对待。 同时，店长对于员工懈怠的工作状态不仅没有及时进行干预反而起到了负面的带头作用，老板对此也无能为力。 讲到这里有些朋友可能会说：既然是该薪资改出的问题那就再调整回去不就可以了吗？ 咱先不论老板薪资制度改的是否合理，就论店长带头“搞起义”这事想必是各位都不能接受的吧…… 再加上老板对于门店采购流程、接待缺乏管控，该店长也有不少吃回扣和私活的情况，最后我决定劝退该店长，之后我只介入店面的人员管理工作，用了不到10天的时间彻底转变了员工与老板对立的情况，同月产值回升至25万。 不过，老板与其中1名员工矛盾依然存在，并要求我尽快将其劝退，我考虑到该员工综合能力尚可，有很强的可塑性，之前种种表现只是对待方式不妥造成的，根本原因不全在员工、且有其他2名员工与其关系很近，冒然劝退势必会造成人手短缺、产值下滑、客户流失的情况，所以决定力保该名员工。 奈何，后来种种原因致使该员工及另外两名关系好的员工依旧离职了，从此便开始了产值无法突破18万的魔咒。 02 由此案例不难看出，门店产值完全依靠店内员工，员工非正常离职对门店可以说是毁灭性的打击，究其原因便是老板对于人管管理认识的严重不足。 现如今，汽后市场竞争已趋于白热化，本人觉得汽后市场门店的竞争本质便是人才的竞争、团队的竞争。如果连员工都不能留住还拿什么资源去竞争？最后干成“孤家寡人”就是我们想要的结果吗？ 其实人员流失是很多老板头疼的问题，明明薪资给的已经高于市场水平了，怎么员工还想着走呢？ 在看文章的很多老板，有着20、30年的管理经验，但如果都抱着上述想法，这其实是典型传统管理理念。 随着社会的发展，在变的不仅仅是市场、客户，就连我们的员工的需求也是在不断变化，您所拥有的20、30年的管理经验，很可能是一个经验用了20、30年，并没有做到与时俱进。 以前，门店招人基本依靠员工介绍、门前招聘启事、网站招聘的渠道，随着社会的进步，现在手机AAP完全可以实现人员招聘，之前的网站、招聘启事几乎已被迭代了。 近几年一些猎头公司也进军到汽后市场行业了，虽然成本较高，但效果还是可以的。同时将员工介绍升级为“伯乐机制”的也是很常见的方式，但这套机制背后是需要打造强大的人员管理体系作为基础的。 我也见到极少数门店依托短视频进行店内宣传，不仅仅吸引了客户同时也吸引了门店发展所需的人才。正所谓栽得金梧桐，方可引到彩凤凰。 03 在门店实际运营中，能有完善的人员管理体系的其实是凤毛麟角，即便我们侥幸招到新员工，在日后的工作中却发现，其并不能适应或适合我们所提供的职位。 一般来看，可能会面临以下3种情况： 员工由于融入困难选择主动离职； 员工认可但能力不能胜任岗位，将其劝退； 员工认可但能力不能胜任岗位，但选择了留用进行定向培养。 如果是前两种，员工离职或劝退势必会对现有团队造成伤害，如果门店选择留用又会因为员工成长极其缓慢而头疼。 在这里我也给大家分享一个员工培养未果的案例。 汽后门店的前台岗位想必大家都比较了解，最好的选择就是做个4S店的SA了，不过也有很多门店招的都是没有行业经验的跨行新人，通过一段时间的工作也是可以胜任的。 但一段时间是多久？1个月？3个月？半年？还是1年呢? 曾经我就碰到一位老板，他是这么说的：我招的这个前台都干了半年多了，面试觉得挺能说的，结果现在连个机油都跟客户讲不明白，最后干到1年就主动离职了。 可能发生过类似情况的门店还不少吧，其实门店培养员工的难度还是挺大的，既怕培养不出来出现案例的情况，又怕辛辛苦苦培养之后员工流失，真是应了麻杆打狼两头怕这句谚语了。 其实这类情况也是有办法去降低发生几率，虽然不能做到完全避免但也是有一定实际效果的。 大家可以考虑一个问题，汽后市场门店岗位招聘、人员提拔是“优先选择”还是“优先培养”呢？ 在N多年前，我傻傻的认为命运是掌握在自己的手里，相信自己是可以改变命运的，但随着一次次被现实的社会打脸我终于放弃这种天真的想法...但在我听张其成老师讲的易经中发现我们确实是可以“逆天改命”的。 很简单，就是我们所做的选择，我们之所以成为现在的自己是因为我们过往的选择，那么我们当下的选择便能决定明天的自我。 所以我的答案是“选择要重于培养”。 当然，我们在做人员选择的时候，有一些基础工作一定要做。 首先要搞清楚门店的现状，同时根据门店发展的规划确定好所空缺的岗位及相应的能力，也就是确定岗位模型，并作出人员成本预算； 其次与应聘者或储备人员进行比较；当应聘者能力不仅符合岗位所需同时还优于该职位的时候，我们就应该考虑是否愿意增加人员成本以便留住人才，否则很可能会错失人才。反之，应聘者能力稍差一些的话我们就要看其可塑性高不高；同时匹配与之能力相符的薪资。 如果俩者做比较的话我会倾向于前者，因为大部分门店对于人员的培养缺乏方法，往往功倍事半，这也是我认为选择要重于培养的根本原因。 人员管理这个事情主要还是取决于我们的认知，如果我们的门店正在为人员的问题头痛，那么不妨提升一下我们的认知维度，要提高站在高处俯视问题的能力，这样就会有很多问题可以迎刃而解了。只有打造出一整套属于自己门店的人员管理体系，才能在这个瞬息万变的竞争环境中立于不败之地。 本文来源【汽车后服务世界】版权归原作者所有 |
