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来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168） 新年刚过，杭州又下了一场雪。 在快准车服的办公室里，蒋仁海看了看窗外，点了一根烟，说出一句比较应景的话：“最近两年汽配供应链平台的声势好像有点下降了。” 特别是2021年，几家比较知名的企业先后暴雷，使得整个行业和窗外的天气一样，都看上去比较冷。 蒋仁海回顾去年快准车服的情况，语气也有些平淡：“去年我们都在做一些基础性工作，其实没有太大亮点。” 这两句话与他一向说话做事的风格相比，少了很多锐利。 事实上，去年快准车服六周年接受汽车服务世界专访时，蒋仁海就提到了“自己没有刚开始那么狂妄，对行业的理解更为深入”。 如今，整个行业相比于五六年前，已经变了很多。 疫情带来的新常态、新能源汽车增速远超预期、修配融合的呼声越来越高、途虎上市在即…… 在行业瞬息万变的当下，蒋仁海和他的快准车服反而步入了冷静期，显得没有从前那么“折腾”了。 一、“这个行业谁都打不死谁” 虽然口头上说着“去年没有太大亮点”，但蒋仁海又杀了一个回马枪：“要说亮点，我认为快准这几年的团队组织磨合，当下的快准团队相互信任，对公司发展战略坚信不疑，真正具备了强大的战斗力。” 在人员层面，目前互联网行业遭遇了大面积的裁员潮，在汽车后市场，根据行业人士的反馈，部分企业也在缩减团队。 蒋仁海非常看重人的因素。 据他介绍，目前快准车服整个团队700人左右，其中总部500人，仓库200人，这几年基本上处于一个比较稳定的状态。 在这样的情况下，去年快准车服做出了一个调整，提出八大战区概念和深化战区制度。 “八大战区按照区域来划分，战区属于前台，后面的财务、人力、IT，中间的产品，都用来支持他们。” 每个战区下面，再分省区，一个省区设立一个3人战斗小队，由这3个人服务40-50家服务站。 从这样的划分可以看到，战区当中人员的核心职能就是运营服务站，主要工作包括产品定价、促销方案、市场开拓等，考核指标就是服务站的经营，包括销量、采购等。 总得来说，如今每个战区的自主权加大，可以主导作战。 为什么要做这样的调整？ 一方面，服务站的日常经营管理要素太多，每个服务站的问题不一样，导致客服渗透率不够，所以需要进一步的服务和运营下沉。 另一方面，蒋仁海解释：“服务站不是单纯的加盟商，更不是客户，我们把服务站当作组织的一部分，把战斗小队的命运和服务站绑到一起。” 这个行业是一个服务属性浓厚的行业，而服务需要人来落地。 蒋仁海想得很明白：“我们不能一味地去搞业务，去招商，后面的服务一定要跟得上。虽然以前没有这么细分，但我们六年一直都在做这个工作，现在来看这条路走对了。” 去年全年，快准车服服务站招商400家，新增300家到1800家，大概有5%左右的退出率。 与此同时，蒋仁海认为快准车服还处于创业阶段，创业就需要持续保持战斗状态。不过，现在他的想法有点哲学意味了。 “说是战斗，倒没有说是和谁去打仗，这个行业大多数企业的对手都是自己，不是别人。讲句真心话，前面打了这么多年，靠打谁也打不死谁，只不过是规模大一点、小一点而已。” 当下的“战斗”，主要还是和自己作战，蒋仁海或许道出了众多头部企业的现实情况。 二、“目标不一定用来完成” 除了团队上的调整和优化，翻看快准车服去年的销售额数据，其实整体上还不错。 2021年快准车服销售额达到36亿，同比增长50%，其中易损件34.2亿，全车件1.8亿。 蒋仁海解释增长来源：“主要增长在易损件，将近10个亿。一方面，来自于老站的销售增长；另一方面，来自于2020年新增的几百个服务站的业绩。” 根据他的说法，单个修理厂在服务站的采购深度提高了，“我们服务站，第一年基本上以增加客户为主，第二、三年就是增加品类。” 宏观层面，去年快准车服新增了不少二类易损件，核心在底盘件上，SKU扩充到4.5万，有利于提高服务站的产品丰富度。 当然，事情都有一体两面，虽然销售额增长了50%，但距离去年年初蒋仁海喊出的“冲刺50亿”目标仍有差距。 目标没有完成，蒋仁海认为主要在于两方面。 一是全车件的6亿目标只完成了1.8亿，蒋仁海也承认，“全车件确实不好搞，要不然也不会那么多企业倒闭。”目前快准车服的全车件业务仍然在浙江的部分服务站中开展。 二是整个行业大环境的问题，根据蒋仁海的观察，去年修理厂的生意平均下滑20%-30%，从而影响了整体的配件采购。 针对目标未完成这件事情，蒋仁海有自己一套理论：“很多时候，目标不能叫没达预期，和上一年比，全车件也增长了3倍，今年搞5-6个亿，也是3倍增长。目标不光光是用来完成的，有时候要用来激励，让组织有梦想。所以目标的功能不止一个。” 事实上，蒋仁海认为去年快准车服的发展还是符合他的预期，可以打一个85-90分，给自己打分比上次专访时的65分高一点，到70分。 顺带一提，蒋仁海已经把自己头衔中的CEO去掉了，目前只剩下创始人+董事长的头衔，核心把控公司的战略方向。 关于今年的销售额目标，蒋仁海透露，易损件53-54亿，全车件5-6亿，加起来60亿左右。 至于五周年提出来的到2024年450亿的目标，蒋仁海微微一笑：“目前来看有点难度，我们调整到了150亿。450亿有可能2026年实现。” 这或许就是作为一个创始人的经营和管理艺术。 三、“今年赚一块钱也要盈利” 截止去年，快准车服还没有解决盈利问题。 蒋仁海坦承：“去年还是一个亏损状态，但处于剪刀差的过程当中，下半年相比上半年亏损收窄，到12月份基本上盈亏平衡。” 成本主要来自两块，一是人力成本，二是仓储物流成本。 蒋仁海认为，在没有太多营销投入的情况下，从逻辑上来说，以上两个成本都有边际效应，只要效率达到一定水平，汽配供应链平台就能实现盈利。 这个说法也可以用规模效应来表达。 当然，目前汽车后市场的头部企业还没有谁说已经实现盈利，有的企业甚至处于网点越多，亏损越大的状态。这么来看，规模效应是否是个伪命题？ 针对这个问题，蒋仁海表示：“开一家亏一家的说法有个误区，要看业务模型和投入产出比。在汽配供应链赛道，如果按照服务站对总部的贡献来看，只要服务站一年做到350-400万，就可以给总部创造利润。目前全国新站加老站平均200万一年，成熟区域基本上达到350-400万一年。” 所以快准车服从去年就提出了高质量增长的口号，今年仍然延续下去，核心是打造产品、运营和数字化三个能力，保持服务站的基盘，提高单个服务站的业务水平。 与此同时，基于降本增效这个最基础的逻辑，今年快准车服的主要工作还是落实到基本面上，例如人力成本和仓储物流成本如何降低、库存周转率如何提高……所谓的供应链效率，最终要回归到盈利这个目标上。 蒋仁海想得很清楚：“今年我们的目标之一就是盈利，不亏往上，赚一块钱也是赚。” 当然，这个目标并非信口开河，蒋仁海有他的论据。 “为什么说今年要赚一块钱，以前我从没说过要赚钱。因为大多数省份的投入期结束了，效率出来了。2021年，浙江、安徽、江苏这些省都赚钱了。” 在盈利这个目标背后，是蒋仁海越来越务实的体现，是没有那么“折腾”的体现。 事实上，过去几年，蒋仁海在新车、二手车等业务上都有过尝试，去年推出“京猫车盟”，也引起了一阵讨论，甚至少许争议。 如今，为了不引起行业误解，京猫车盟已经更名为维修联盟，处于试点状态，今年没有硬性指标，也是务实的体现之一。 这说明，蒋仁海对快准车服的定位更加确定和专注。 四、“快准车服会是最幸福的企业” 快准车服到底是一家什么公司？ 在行业层面，有观点认为，目前汽配供应链平台更多地扮演着大汽配代理商的角色，没有从根本上改变行业。 蒋仁海有自己的看法：“我认为，你要看一家企业在做什么。如果企业在努力提升行业效率，就可以定义为汽配供应链；如果企业只是卖货，三年前我就这么认为，它就没有价值。” 在他看来，两个概念唯一的区别就是，供应链以效率为核心，批发商以卖货为核心。 “加盟也是一样，如果不为加盟商负责，那就是卖货。你要看本质，比如加盟店的周转率是不是比同行高，工厂跟它合作之后是不是提升了效率。” 从这个角度来看，蒋仁海确定快准车服就是一家汽配供应链平台，而且扮演行业基础设施的角色。 另外，还有观点认为中国市场不适合单纯的易损件汽配供应链平台，蒋仁海对此也“怼”了一句。 “中国市场上一定会长期存在大量的独立维修企业，他们需要服务；中国还有大量的上游工厂，需要产品下沉。上下游两端都需要一个汽配供应链基础设施。打个比方，中国有这么多超市，为什么小卖店还那么多。看事物要看本质，逻辑要想清楚。” 不再“折腾”、定位清晰的快准车服，蒋仁海看得很开，“我们现在进可攻、退可守。” 在进攻层面上，除了传统业务的继续扩张，蒋仁海看好新能源汽车时代下的前景，同时自认为“我们会是这个行业最幸福的企业”。 “在新能源汽车时代，主机厂直接2C，理想的车主是理想的，蔚来的车主是蔚来的，平台走2C这条路会很难。当新能源汽车起量之后，蔚小理也要下乡，这个时候就给我们这种基础设施型企业带来机会。” 最后，关于近期颇受行业关注的途虎申请上市事件，一向敢说的蒋仁海没有吝啬自己的口才。 “对于行业总体来说是好事，大家在这里熬了这么多年，终于有一个上市的了，管它值50个亿也好，80个亿也好。当然，对于估值高的企业，资本上可能有负面影响；对于估值低的企业，资本上是有好处的。” 至于对快准车服的影响，蒋仁海只用一句话总结。 “途虎上市对我们最大的影响，就是坚定了我们不向他模仿的决心。” 本文来源【汽车后服务世界】版权归原作者所有 |
